Los rectores provienen de las diferentes disciplinas académicas existentes, aunque relativamente pocos tienen una extensa formación musical. Además de haber servido como Director de una de las mayores escuelas universitarias de música y como Decano de un muy destacado conservatorio, soy un violonchelista en un conjunto de música de cámara y me he desempeñado como ejecutante a nivel internacional por casi 25 años. Aunque mi entrenamiento musical y mi largo compromiso con el conjunto con el que toco son de alguna manera inusuales para un rector universitario, creo que han contribuido de manera inmensa para los éxitos que haya tenido como líder en el campo de la educación superior.
Comencé a tocar el violonchelo a la tardía edad de 14 años; hasta entonces había soñado con convertirme en un arquitecto. En el plazo de un año, sin embargo, Elizabeth Potteiger, violonchelista y una de quienes fundaron el Cuarteto de Cuerdas Oxford de la Universidad de Miami, me escuchó tocar en un concurso y se ofreció para darme clases gratis si mis padres podían llevarme a Oxford (Ohio), cerca de 50 kilómetros al noroeste de Cincinnati, mi ciudad natal. Liz -- su nombre familiar -- era una mujer “renacentista”, de amplias lecturas y una viajera mundial. Fue también mi más influyente mentora durante mi juventud.
Cada sábado por la mañana, a las 7:20, abordaba el bus en Cincinatti para el viaje a Oxford, desde donde volvía a casa a las 6 p.m. Liz me enseñó cómo tocar el violonchelo como un “ejecutante pensante”. Además de una excelente técnica, me enseñó el estilo, la formación musical y la arquitectura de las composiciones. Aprendí cómo asegurarme de que lo que estaba en los oídos de mi mente era en última instancia lo que yo producía en el violonchelo. Esa guía me fue particularmente útil puesto que yo tenía una afinidad natural para el instrumento y además mi formación inicial había sido la de un autodidacta. También me enseñó que la clase de ejercicios necesaria para siempre ejecutar bien en público era análoga a la del atleta que se prepara para competir en un evento atlético. El tiempo de prácticas tenía que ser deliberado y dirigido hacia metas específicas.
Debido a que fui criado en un hogar en el que la disciplina para las tareas específicas me fue inculcada desde niño y fue reforzada diariamente por mi padre, hice rápidos progresos en el violonchelo. Pronto obtuve la posibilidad de una audición para mi primer puesto profesional como miembro de la Orquesta Sinfónica de Daytona. Para cuando tenía 17 años ya había tocado, como ganador de una competencia para jóvenes artistas, en un concierto con la Orquesta Sinfónica de Cincinatti.
Además de enseñarme el violonchelo, Liz me presentó a George Klemperer, un emigrado alemán, violinista amateur, y primo hermano del reconocido conductor Otto Klemperer. George vivía en Chanticleer Farm, al sur de Richmond (Indiana), donde una vez a la semana él reunía a un grupo de otros tres músicos para realizar “lecturas” de cuartetos de cuerdas. Yo tocaba sonatas para George y leía música de cámara con él junto con sus hijas.
Muchos años después, la más joven de las hijas de George, Erika, y yo volvimos a Chanticleer Farm para unirnos a su hermana y otro amigo como miembros fundadores de un conjunto con el fin de tocar música de cámara por algunas semanas durante el verano. En este grupo empecé a darme cuenta de la profunda diferencia que existe entre tocar en una orquesta sinfónica y tocar en un conjunto de cámara. La diferencia más notable es la ausencia de un conductor. El proceso de toma de decisiones en un conjunto de cámara necesariamente involucra, por tanto, la colaboración de los ejecutantes. Cada uno de ellos tiene la oportunidad de hacer su contribución.
Ese enfoque no debería ser confundido con el proceso de toma de decisiones por consenso pues, en última instancia, se tiene que tomar una decisión: si el grupo no puede ponerse de acuerdo, se designa a uno de los ejecutantes para que tome la decisión. Usualmente, tal persona es quien toca uno de los instrumentos de registro más alto -- esa persona está así más a cargo de la parte melódica y, por tanto, del material musical guía --, aunque algunos conjuntos de cámara hacen rotar tal responsabilidad entre los ejecutantes. Cualquiera sea el caso, se tiene que tomar una decisión acerca de la ejecución de una pieza, y cada músico tiene que estar de acuerdo con ese enfoque. Esto también sucede cuando se toman decisiones acerca de repertorios, locales y personal de apoyo. El aprendizaje a través de un conjunto de cámara sobre el valor del enfoque basado en la colaboración ciertamente me ayudó a prepararme para la vida académica.
De hecho, ahora puedo ver numerosos paralelos entre tocar en un conjunto de cámara y dirigir una universidad, particularmente una ligada a las humanidades y las artes. Pero no se me ocurrió que tales habilidades podrían ser especialmente útiles para un líder académico hasta que tuve mi entrevista laboral para obtener mi puesto actual en Wheaton College (Massachussets), una comunidad universitaria con un inusual clima de camaradería académica y con una historia de colaboraciones cercanas entre profesores, estudiantes y personal administrativo. Hacia el final del proceso de la entrevista, una de los miembros del comité seleccionador me preguntó como así mis habilidades y mi amplia experiencia como músico de cámara me otorgaban efectividad como líder y de qué maneras esa habilidad y experiencia me serían útiles en una pequeña universidad como Wheaton College. A medida que respondía a la pregunta, repentinamente me di cuenta de que mi experiencia era transferible de muchas maneras.
En primer lugar, la habilidad para colaborar, la disposición a dirigir y la sabiduría como para saber cuándo afirmar la posición propia, son fundamentales para ser tanto un músico de cámara como para ser el rector de una universidad. Eso significa a menudo permanecer en silencio en las reuniones mientras se permite al vicerrector administrativo o a un profesor elaborar un argumento persuasivo, particularmente cuando lo que está al centro de la discusión es el cambio. Sin embargo, una autoridad institucional debe saber introducirse en el debate ya sea haciendo un sumario de lo discutido o puntualizando un argumento o un punto de vista de significación.
La práctica mediante la cual los artistas de carrera sirven como mentores de los músicos más jóvenes es también un modelo para la misión de la educación superior y para el enfoque que los verdaderos líderes asumen cuando trabajan con jóvenes ambiciosos y con futuro. Ese es particularmente el caso en una universidad de artes y humanidades, donde se asume como premisa que todo gira alrededor del estudiante. No obstante, las buenas prácticas de tutoría no son necesarias solo para los estudiantes; los profesores y los miembros de la administración también se pueden beneficiar de ellas. Aunque una institución puede establecer programas formales, las situaciones más exitosas resultan de que el rector sea un buen tutor para otras personas. Los colegas del campus podrán seguir el modelo del rector (o la rectora), creando una cultura informal de apoyo.
Además, así como escuchar con cuidado es de crítica importancia para una performance musical, es imperativo también para los rectores universitarios. Los líderes no solo deben tener un entendimiento de las más amplias consecuencias estratégicas de las políticas, los programas y los procedimientos sino que deben entender e interpretar también los sutiles matices que pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Otro atributo que resulta del saber escuchar es la habilidad de escuchar y oír polifónicamente, esto es, de participar en más de una conversación a la vez. Esta facilidad para recolectar múltiples niveles de información de manera simultánea es invaluable en situaciones “informales” como recepciones y cenas.
Finalmente, la disciplina requerida para permanecer en calma y tocar sin tropezones cuando se está bajo presión, es algo que todos los músicos profesionales deben dominar. Esa disciplina es también indispensable para tener éxito como rector, cargo de carácter altamente público. Durante mis cinco años como vicerrector administrativo, inventé un implemento imaginario que denominé “El Escudo S”. Lo mantenía bajo mi mesa y casi siempre lo llevaba conmigo, hablando figurativamente, a las reuniones del Consejo Universitario. Cuando me lanzaban palabras cáusticas, simplemente levantaba el escudo ante mi cara y así las desviaba. De ese modo tenía el tiempo suficiente para escuchar con cuidado, contemplar exactamente lo que se estaba diciendo y responder apropiadamente.
Con seguridad, no todos los músicos con una amplia experiencia en conjuntos de cámara han aprendido a convertir sus capacidades en las habilidades que requiere el liderazgo. Por cierto, la mayor parte de mis colegas músicos no tiene interés en conocer en qué consiste ser un rector universitario. Aunque esos colegas dicen que me admiran, también se asombran de cómo así renuncié a ser ejecutante a tiempo completo y profesor de música para convertirse en un administrador. A pesar de ello, no me veo a mí mismo como administrador: soy maestro universitario, un académico y un ejecutante de violonchelo al que le ha tocado ser un líder en la educación superior. Y estoy motivado a dejarme guiar por mi pasión y creer en el poder de la educación para transformar las vidas de los adultos jóvenes.
Aunque probablemente continúe siendo una rareza entre los rectores, mis homólogos en otras instituciones podrían beneficiarse al desarrollar las habilidades que he aprendido como músico. Y quizá mi experiencia signifique otro caso a favor de la introducción de la música de cámara en las fases iniciales de la formación musical en las escuelas y las universidades, y en la educación musical en general. |
